俗语云，师傅领进门修行在个人。都是做项目的，谁会不知道“需求分析”呢?可问题就往往出在这貌似不起眼的地方。谁都能做，却都做不好。

记得一位资深项目经理回忆自己刚从学校毕业到公司的时候，曾无知的在老板面前吹嘘，我对需求分析还有很有工作经验滴，老板笑言，小盆友，你才多大啊，我告诉你，要想成为一个有经验的需求分析人员，起码要有十年左右的工作经历。好友作震惊状。做了一些项目后，好友坦言，自己当初的理解太过肤浅，需求分析真不是一件容易做的事情。

首先，是我们对目标领域知识的缺乏。客户所在的领域并不都是我们所熟知的，这不像是在学校里做课程设计，不是图书馆管理系统，就是学生管理系统，连蒙带猜也能编出来。行业的多样性必然会导致需求领域知识的多样性，面对这样的困境，又怎么能要求我们在与客户短短的几次交谈中就获取足够的信息来 完成一个复杂的软件产品呢。

其次，客户对需求的理解偏差与传达的不确定性。需求分析很明显是由客户传递给项目组的。客户在解释需求的时候，有时就会带有很大的含混性，而且客户对 需求的说明不能做到完全的正确。同样，分析人员在对需求进行吸收的时候也会产生误解，一些信息也会被遗漏掉。靠这样获取的需求进行开发，结果是可想而知的了。

想要解决上述的问题，似乎没有什么比“经验”更好的办法了。对于某一行业领域的熟悉，需要一定时间的积累，了解了一定的知识之后，就能更容易 得与客户进行有效的沟通，获取项目中需要的信息。需求对于项目的重要性不用多说，一个项目至始至终都是为了达到让客户满意的目的，满足客户的需求，其实是 一种对需求含混性降低的过程。为了达到这一目的，还有一些称为方法的步骤可以让我们减少对需求的误解：

1. 尽可能细地划分项目干系人（Stakeholder）：关键分清谁是客户，谁是使用者。在了解需求的时候，我们能从哪些人中获取信息。同时还要注意到，获取的信息是否得到负责人的确认。

2. 召开需求分析会议：与客户沟通时尽可能多的找出不清楚的地方，及时的提出，如果客户允许可以进行录音，不过这一招估计很难做到，大部分时候客户可不想留下自己的话柄。与项目组成员的开会是 为了在组内加深对需求的了解，集思广义，再用点头脑风暴之类的东东，会发现很多问题。

3. 在最初的需求分析成型后，要对其进行细致的分析，划分功能块及其属性和约束条件。

4. 形成具体的业务模型，参照模型分配开发和设计工作。

5. 重中之重，清楚的定义项目的边界，说白了就是，那些要做，那些不与理会。